地板企业经营模式多元化 机会还是陷阱?

　　07-09年，地板行业3大巨头圣象、大自然、安信的经营模式发生重大转折。在07年安信、08年大自然先后引入凯雷5100万美元和摩根斯坦利1亿美元巨额注资，圣象与大亚科技完全成整合并将瑞典康树和美国安德森品牌纳入大圣象“三驾马车”产品架构后。进入2009年，三大品牌除安信地板暂时专注于地板领域外，圣象和大自然先后涉足壁纸和木门领域，多元化战略大幕纷纷开启。

　　“多元化还是专业化更好”，“多元化使机会还是陷阱”在理论和产业领域向来有不同声音。

　　家居行业要不要多元化还要“具体问题具体分析”，要看“多元化是否偏离主业，弱化主业市场地位”？“多元化是否能利用原有产业优势，在产业链上互补”等等？

　　笔者认为地板行业进军壁纸和家具（板式家具和木门）领域，在新的领域内很难形成新的强势品牌，新的领域最多给企业带来一定营业额的增长，但是处理不当会在传统优势领域受损更多。原因有三：（1）因为新的领域并非没有竞争对手，利润空间未必让后进入者如愿。（2）新进企业也未必有优于行业专家品牌和区域性强势品牌的人才、渠道。（3）对新领域的运作模式未必熟悉，地板是工业化标准化的产品，而板式家俱和木门是定制类产品。

　　一、多元化，谈何容易：

　　地板企业扩大营业额的三把斧分别是：增加产品品类和产品线、广告招商扩门店、强势促销让利拉销量。然而之后呢？笔者想起在快销品牌企业工作时，销售经理面对强大销售压力时的最有效的对策：“将产品卖到空白市场”，因为旧有市场销量大幅提升由于竞争激烈往往比较困难，但是一旦进入新的空白市场短期销量势必大幅提升。问题是：竞争品牌如果在传统市场加大投入，扩大市场份额。圣象和大自然情何以堪？

　　圣象翁总在今年9月份接受采访时也表示：“在中国，相对消费者来说，品牌优势非常微弱。尽管从全国来看，圣象有品牌优势，但从某一个点来看，差异非常小。在某些区域，市场并不是圣象说了算，甚至也不是其他某个知名品牌，而是某个不知名的品牌占据了主流，这往往是该品牌在这一区域的经销商非常有能力”。他说：“在中国，相对消费者而言，品牌的优势是非常微弱的，哪家企业都有可能在某个区域超过圣象”。翁总话很少，但讲的却很诚恳。

　　大自然08年上马强化地板和三层是木复合地板，全国开店1000家气势如虹，佘总在中国地板圈也绝对是英雄人物。不久前，笔者从地板行业杂志一位资深主编口中得知，09年大自然实木地板销量近30万平米/月，强化地板09年预计达成800万平米。问题是：（1）全国1000家新店1年内完成，经销商队伍势必良莠不齐，摆在大自然面前的最棘手问题是：如何让经销商赚钱稳定队伍？如何让新开拓区域的售后服务工作做好？（2）08年大自然地板品类多元化才刚刚起步，09年就要进行地板品类之外的家居用品多元化，脚步太快要防脚崴。（3）据悉09年大自然强化地板销量达到800万平米，凭借大自然的强化地板生产史，笔者判断：这么大量不可能是大自然自家生产的！圣象作为强化地板13年全国销量第一的品牌，08年强化地板销量才仅仅1800万平米。大自然仅仅1-2年就达到800万的产能不现实！那就一定是：贴牌生产，百度一下对大自然地板的投诉新闻就会发现：近2年投诉大幅增多。可见，摆在大自然地板面前的另一个棘手问题是：如何真正提高产能、保证产品品质。

　　笔者认为中国的地板品牌还没有强大到在固守旧有势力范围和市场份额的情况下，还可以在家居新领域创造新奇迹！

　　二、为什么多元化？不为利润为规模！

　　1、圣象多元化，大亚集团的业绩压力和产业链延伸。

　　熟悉中国地板行业的人士都知道圣象的母公司大亚科技是深交所上市公司（股票代码：000910），大亚科技生产的大亚板材在业内无人不知，包括圣象地板和皇朝家私、曲美家具、红苹果家具、科宝博洛尼等近100家知名品牌都是其板材用户。

　　大亚的板材在国内面临同时上市公司的吉林森工和四川升达等板材企业的激烈竞争（国内几家基材企业在过去的几年里使用股市圈来的钱或者银行贷款，进行了疯狂的工厂建设和产能扩张。板材市场严重供大于求！），如何突围？是身兼大亚和圣象总裁的翁少斌面临的难题。如果不多元化，大亚的板材产能如何释放，如何确保大亚集团的规模和盈利能力？如果多元化，或许翁总自己也知道：圣象的品牌虽强，但是做其他家居产品未必得心应手，更重要的是翁总手下面临无人可用的境况！新招募的管理层能否适应圣象和大亚比较封闭守旧的文化是个严峻考验。

　　2、圣象多元化的机会和陷阱分析：

　　——机会：

　　（1）圣象的优势在于以更低的价格拿到板材（或者以市场价格拿到板材，将利润留给板材工厂），借助全国2500多家专卖店网络和经销商网络，以更快的速度将产品铺向终端。

　　（2）身兼大亚和圣象总裁的翁少斌经过1年多的努力，2个系统的磨合可能会比之前改观。

　　（3）圣象品牌在某些省份具有很强影响力且大区总经理能力很强（如四川分公司总经理：朱玲英），可以很好的拓展新增品类。

　　（4）圣象早在7年前推出的壁纸和盛世年轮美式家具在中国壁纸行业和家俱行业都处于小弟的位置，现实是残酷的。但是，我们发现壁纸和盛世年轮家俱与圣象的产业链布局并不匹配（与大亚的板材优势并不相容），所以“失败”。“失败”的经历或许会使圣象本轮的多元化更加成熟，多了几分胜算。

　　（5）圣象渠道网络建设在行业内是领先的，但是专卖店不可能一直开下去，毕竟中国只有2000多个县市城市。原有经销商在销量达到一定瓶颈但是又有闲置资金时，多元化产品的适时推出可以增加一些营业额（但是未必能赚钱）。

　　——陷阱：

　　（1）从规模化的地板到定制式的板式家具，操作模式不熟悉，安装工人与地板工人不能共享，而且板式家具经过15年来的发展，利润已经很低。

　　（2）圣象市场品牌部门人力不足以支持：门类和板式家具业务的拓展。新增品类推广实际还是各自为政，不能分享圣象品牌经验。

　　（3）圣象在地板领域战线本来就比较长，实木地板、新实木地板、强化地板都面临着行业内其他品牌的激烈竞争，无力分散资源投入新的战场。新的门类和家具领域分散圣象的资金方向和注意力。

　　（4）品牌延伸障碍。圣象地板得到大众认可，但是圣象木门和板式家具未必会得到大众认可。因为，圣象赖以生存的高毛利策略下，产品价格不会走中低价路线。而走中高端价位又面临着行业专家品牌和区域性强势品牌的竞争，圣象没有优势（质量、价格、服务）。

　　以上几点分析，圣象管理层一定是知道的，但是“做大规模”是最高准则的情况下，有点“明知不可为而为之”的味道了。

　　（二）大自然多元化，上市的压力和创富的冲动。

　　大自然是行业内比较领先的企业，07-09年大手笔不断。08年引入摩根斯丹利1亿元美金的注资后即扩大产品线并加速渠道扩张，发展速度业内罕见。但是，风投是需要回报的，回报的方式就是大自然上市，否则大自然佘总可能会股权旁落。大家知道，蒙牛的牛根生也是接受了摩根的注资，最后不得不将股权卖给中粮集团的宁高宁，以免控制权旁落外家。

　　08年以来的产品线扩张和网络建设似乎也给了大自然底气，前面提到09年大自然实木地板预计销量300万平米、强化地板800万平米、实木复合地板200万平米，算下来营业收入也就15亿元左右（落后于已经上市的大亚、金林森工、升达等）。这样的规模上市以后也是小盘股，概念上也不是“中国地板第一股”卖不上好价钱。相信这才是大自然夜路狂奔的真正原因。

　　但是，如前所述。大自然如此狂奔面临太多风险，地板新品类在新区域的地位未稳之际，却积极涉足地板以外领域，并且新的领域除了在渠道上可以分享大自然地板资源以外，其他并不能借助大自然在木材资源和人才方面的优势，在产业链上也没有互补。所以，前景堪忧，大家知道品牌和网络远胜大自然的白酒第一品牌“茅台”，从白酒进军啤酒和红酒以后，在新的品类中也是亏的一塌糊涂。

　　所以，建议大自然还是专心把08年建立起来的庞大专卖店网络维护好，把工厂产能和产品质量真正提高。凭借这么一张庞大的销售网络和丰富的地板产品线，只要没有重大决策失误，地板行业大自然还是一面旗帜。

　　——机会：

　　（1）全国专卖店网络的扩张，使大自然拥有了2000多家地板专卖店网络。如果，大自然的路径是“国美”“苏宁”式的连锁超市，那么产品线从地板迈向囊括地板、壁纸、家具等的“家居超市”或许是合适的。但是，资金实力或许是个考验。

　　（2）大自然全国经销商部分可以从事大自然新领域产品的经营，降低渠道拓展成本。

　　——陷阱（类似圣象，不再赘述）

　　（三）安信地板孤独的的地板专业化之路：

　　安信地板是中国实木地板领域的领军企业，07年凯雷5000万美金注资开启了行业先河。然而，安信地板最为行业称道的却是其在实木资源方面的掌控能力，陪同胡锦涛访问拉美，六次会晤巴西总统卢拉，曾经掌握巴西50%的木材出口生意，巴西和非洲的森林资源以及每年1/3时间，花费200-300万元的直飞美国和巴西的机票钱。

　　不可否认的是：近2年与同为实木地板领导品牌的大自然相比，安信的步伐显得落后了。当大自然07-08年大肆进军强化地板和实木复合地板领域，并誓言要各品类都要做行业第一时，安信那时还在讨论：进军强化地板和实木复合地板会不会损害安信实木地板第一品牌的品牌内涵？进军强化地板和实木复合地板要怎样“定位”这些新品类在大安信品牌架构中的位置，是作为品类发展的战略转折还是策略调整？当大自然全国疯狂扩店时，安信还在思考：我产能顾不上啊！开这么多店，售后和经销商怎么维护好？

　　所以，安信落后了尤其是在专卖店网络方面！

　　回顾安信的发展历程，我们发现“安信”采取的发展模式不同于“圣象”和“大自然”。由于安信具有很强的木材资源优势，所以一开始安信就采取了“王小二卖豆腐”的模式。即：王小二研发了一种豆腐，按照市场价它可以卖到2块钱/斤，但是王小二把价格直接降到1元/斤。王小二的模式是：豆子是自家产的，豆腐卖1元就有利润，以量取胜，不太注重豆腐的包装和品牌塑造，只靠熟客的光顾就能供不应求，并直接将竞争对手排除在这种豆腐生意之外。安信利用自身强大的采购优势（长期以来积累的人脉和政商资源）从国外找到新的木种，大量采购回国，直接以较低价投放市场并进行更大规模木料采购。让竞争对手无利可图，尽而放弃某一材种的竞争。

　　这种发展模式让安信在很大程度上将注意力放在“木材资源”采购上，因为在2007年以前安信地板“供不应求”，利润远高于同行，日子过的相当滋润。这也直接导致：安信没有把做大销售网络和增加新品类作为扩大营业额的主要手段，或者动力不足。今天，安信依然在地板领域孤独的行进，产品涉及实木地板、实木复合地板、强化地板、软木地板（用于：图书馆和儿童房）、阳光地板（用于卫生间和户外）。

　　这也造就了安信地板“全地板线”和“专注地板”的格局，以及在企业性质方面“贸易商”痕迹大于“服务商”痕迹的局面。那么安信地板超越竞争的方法是什么呢？竞争对手有什么优势是安信地板无法超越的吗？

　　安信地板超越对手的四大障碍：（1）强化地板领域产能的提升和技术创新，还有产业链的完善，因为与圣象相比，安信地板在强化领域还是新手。（2）“王小二”模式带来的利润率较低，品牌费用投入较少，品牌影响力暂时落后于圣象和大自然。（3）实木复合地板领域面临产量大销量小的局面，如何做大做强实木复合地板？如何规划各地板品类的发展战略和相互关系？（4）渠道网络建设落后，专卖店数量落后于圣象和大自然。（5）如何改善服务，从贸易商向服务商转变，提升美誉度和口碑。

　　当然，安信具有超越竞争对手的机会，比如：资源和资金实力，专注和稳健的作风，以及低成本营销的能力；安信以少于竞争对手的50%的门店，竟然可以占据地板行业销量前三强，安信卢总的品牌营销水准在行业内应该是领先的。

　　我们不难发现：第（2）、（4）项是基本靠钱咂出来的，安信跨越这2项障碍并不困难；但是第（1）、（3）、（5）项属于产品品类规划和运营战略的问题，是长期性根本性的问题，需要安信谨慎对待，尽速改变。

　　三、家具企业产业多元化的技术性思考：

　　企业在多元化经营之前必须要思考：多元化是否是因为原有领域销售已无法取得大幅增长？多元化是否会弱化原有优势领域的市场份额？多元化是否是基于自身核心优势的延伸？多元化是否可以取得协同效应？多元化是战略布局还是策略性试探？

　　所谓协同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备和技术、人才和管理、品牌和信息、销售网络）产生整体效应，产生1＋1＞2的作用。

　　多元化战略虽然可以帮助企业增加营业额、增强抵御风险的能力，但同时有可能会影响企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。企业多元化战略开启前应思考以下问题：

　　1、品牌是否可以延伸？家居业要跨行发展离不开原有品牌的号召力。只有具有强大影响力及顾客信赖度的企业才能在跨行发展中，利用企业原有品牌的影响，将跨行产品推广到原有品牌的潜在消费群中，得到老客户的认同及新客户的垂青。问题是：地板到壁纸的延伸就如同娃哈哈推出的童装，近20年来并未得到消费者认可。更现实的是：圣象的壁纸和家具销售也并不理想。

　　2、人员是否可以协作？企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且有失败的风险。

　　3、资源财力是否可以支撑？对于国内外许多知名的多元化发展企业，其本身财力的雄厚是确保企业多元化发展的重要基础。企业在一定条件下、一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就很容易失去原有主导产品、主营业务的相对竞争优势，长此下去，最终可能导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

　　4、厂房设备和技术研发是否共享？企业进行多元化经营时，势必需要一定的厂房和设备以及技术工艺支持，这些产品在生产设备、工艺、技术开发可能不尽相同，这些产品在市场开发、安装、服务领域也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识，而这些企业往往是连原有领域的业务知识还未熟悉。

　　5、原材料和销售网络是否共享？产业链最上游的原材料和最下游的销售网络是否可以分享，直接决定了多元化战略的实现效率和成本，如果可以共享则可以大大降低企业运营成本，反之增加企业运营负担。

　　6、介入新领域的时机是否恰当？新领域的景气度（市场容量和增长率）、新领域产品的利润率和竞争格局、经济发展周期等。